Опоздайте к красному заказчику на одну минуту — и он вычеркнет вас из календаря навсегда. Не накажет, не объяснит, не ответит на письмо: просто перестанет назначать встречи.
Синему в это время нужно, чтобы вы разложили по полочкам каждую галочку, а на следующей встрече разложили заново. Зелёный будет оглядываться на то, что скажут коллеги.
Один и тот же рассказ, три разных исхода. Вот из-за чего сделка уходит к тому, кто разбирается в продукте хуже вас.
Классификация, которой меня учили в IBM
Нам рассказывали её на обучении продажам: люди делятся на красных, зелёных и синих — по поведению, а не по должности.
Красный — лидер, решительный и волевой. Стремится к достижениям, привык решать. Чужое мнение для него мало значит: как он сказал, так и будет, а кто не согласен — до свидания. С красным заговорит не каждый менеджер по продажам, и это нормальная реакция, а не слабость.
Зелёный — душевный и эмпатичный. Тоже бывает руководителем, но над зелёным обычно стоит красный, который задаёт направление: идём туда. Зелёному важно, что думают окружающие, и он старается, чтобы всем было хорошо.
Синий — исполнитель. Всё разложено по полочкам, спокойно работает в рутине долгие годы, разбирается в деталях глубже вас.
Классификация грубая, спорить с ней легко. Но она отвечает на вопрос, который встаёт на каждой встрече: что делать прямо сейчас, в эту минуту, с человеком напротив.
Что видно за первые пять минут
Смотрите не на слова, а на то, как человек распоряжается временем встречи.
Красный перебивает и торопит. Он привык решать и стремится к результату, поэтому слушает ровно до того места, где становится понятно, стоит ли это его денег. Время у него размечено, и опоздание он читает как ваш ответ на вопрос, нужна ли вам эта сделка.
Отдельно про наезды. Встреча иногда начинается с того, что продукт не тот, компания не та и вы лично не тот. Обычно за этим стоит эго и желание доказать, что человек разбирается лучше, — и это не признак цвета, а признак конкретного собеседника.
Зелёному важно мнение окружающих, и по вопросам это слышно: кто ещё такое поставил, что сказали инженеры, не будет ли людям тяжело. Решение он принимает не один, а над ним обычно стоит красный руководитель.
Синий открывает интерфейс и заходит в каждое окошко. Спрашивает, как работает каждая галочка. На следующей встрече спросит то же самое ещё раз, потому что забыл, и это не вредность: я пришёл в Palo Alto Networks после двадцати лет работы с межсетевыми экранами и после собственных курсов по ним в «Информзащите» — и всё равно потратил полгода, прежде чем смог просто показывать продукт. Настроек там столько, что за одну встречу их не удержит в голове никто.
Почему инженеру проще с синим
Синий говорит на языке, к которому инженер привык: протоколы, режимы, ограничения, поведение под нагрузкой. Разговор с ним ощущается как работа, а не как продажа, и заканчивается ощущением взаимопонимания.
Поначалу самым сложным типом для меня были как раз синие. Зануды: каждую галочку разложи, на следующей встрече разложи заново, а когда наконец разложил и человек согласился, что продукт нужен, начинается разговор про цену — у других дешевле, за что мы платим, дайте скидку. Работает здесь только терпение: человек перед вами устроен так, и переделывать его — не ваша задача.
Ломается всё не на синем, а на красном. Инженер приходит к красному с тем же материалом, который зашёл синему, и начинает раскладывать по полочкам. Красный пришёл понять, стоит ли это его денег и его риска, а получает лекцию про архитектуру. Пресейл при этом уверен, что провёл отличную встречу: он же ответил на все вопросы.
Красному нужен ответ на три вопроса: что я получу, чем рискую, когда. Детали он попросит сам, если захочет.
Один заказчик — разные цвета в разных кабинетах
Тот, кто покупает, и тот, кто потом пользуется, — разные люди, а часто и разные подразделения. В большой компании мнения в них расходятся до противоположных: приезжаешь в Екатеринбург, и ИТ-отдел разговаривает с тобой так, а в Москве — совершенно иначе.
Поэтому деление на B2B, B2C и госсектор помогает мало. Продаёте вы всегда людям, и делить лучше по типам людей, а не по классам организаций. За это отвечает подход H2H — human to human.
Практический вывод простой: цвет определяется заново на каждой встрече, а не один раз на весь контракт.
Ситуационное лидерство: то же самое внутри команды
Про ситуационное лидерство я впервые услышал на MBA. Умение человека в каждой конкретной области делится на четыре уровня, и отдельно — мотивация.
Возьмите холодные звонки. На первом уровне менеджер не умеет их делать вовсе. На втором пробовал несколько раз, и ему нужна помощь. На третьем делает спокойно сам. На четвёртом даёт советы другим и выступает. С мотивацией та же шкала: от «заставить невозможно» до максимума.
Оценивать надо оба аспекта вместе. Худшее сочетание — не способен, но очень мотивирован; в кино это Полиграф Полиграфович Шариков. Бывает и обратное: человек способный и совсем не мотивированный, так выглядит выгорание.
От этой оценки зависит стиль управления. Пресейл-инженеру четвёртого уровня задачу делегируют целиком, вместе с ответственностью за продажу продукта. Человеку первого уровня говорят буквально: расскажи, как ты будешь сегодня разговаривать с заказчиком. Перепутать эти два стиля — значит потерять либо сделку, либо сильного сотрудника.
На что я смотрю в менеджере по продажам в первую очередь
Эмоциональный интеллект. Человек сразу понимает, кто перед ним — красный, синий или зелёный, — и выбирает тактику. Видит с ходу, уполномочен ли собеседник принять решение о покупке или просто будет разговаривать три часа. У меня были такие менеджеры, и я горжусь, что с ними работал.
Задача всё-таки продавать, а не разговаривать.
Хорошая новость: это тренируется. На учебной встрече в Global Sales School преподаватель разобрал мою работу так: продать я, возможно, и сумел бы, но он трижды пробовал сказать, что готов купить, и каждый раз я его перебивал. До меня тогда дошло, что я живу в среде, где перебивать привычно и незаметно. Дослушивать пришлось учиться отдельно. Привычку не опаздывать я тоже тренировал специально, и до этого опаздывал даже тогда, когда сосредоточенно старался прийти вовремя.
Проверьте на своей последней встрече
Вспомните разговор, который не привёл ко второму шагу. Ответьте на три вопроса.
Кто сидел напротив — красный, зелёный или синий? Сколько минут от встречи он говорил сам? Что вы изменили в своём рассказе после первых пяти минут?
Если ответ на третий вопрос «ничего», дело не в продукте и не в цене. Общение с клиентом — такой же рабочий навык, как разбор трафика: он тренируется, и переговоры после тренировки идут иначе.
Подробный разговор об этом — в моём интервью «Продажи — это не про разговоры, а про результат» на b2bport.ru: там ещё про связку пресейла и разработки, нагрузку на инженера и работу с партнёрами.